インタビュー概要

日時：　2021年4月26日（月）　オンラインにてインタビュー実施 （役職はインタビュー当時）

東芝エレベータ株式会社様 : 代表取締役社長　柳瀬悟郎様、取締役常務　杉村哲夫様
EQパートナーズ株式会社 : 代表取締役社長　安部哲也、コーディネーター　七字麗奈

・重要性を増す経営幹部研修
・研修前後の受講者の行動変容
・経営幹部研修におけるオンラインの有効性
・これから求められる経営人材像
・研修ご担当者様コメント
・東芝エレベータ株式会社について
・研修概要と講師陣
・講師からのコメント

東芝エレベータ株式会社様　経営幹部（常務・取締役・事業部長など）18名様を対象とした経営幹部研修を全９回、2020年10月から2021年2月まで４ヶ月にわたって実施させていただきました。

このたび、代表取締役社長　柳瀬悟郎様と、取締役常務　杉村哲夫様に、経営幹部研修開催の背景やその後の変化についてお話を伺いました。

【Q（安部）】まず初めに、今回、経営幹部研修をご依頼いただいた背景やEQパートナーズをお選びいただいた理由についてお聞かせください。

【杉村様】2019年度の全社従業員意識調査の結果について、全体的には良かったものの部門長に対する評価が下がっていました。
倫理性やイノベーション、生産的な業務環境、などというカテゴリーにも課題が見えたのですが、一般社員にとって日常業務での関わりが多いのは部門長であることから、この層の影響が非常に大きいと考えました。
また、経営幹部層を対象に実施している360度サーベイ調査でも、組織化力・影響力・環境変化への対応力、などの項目が、本人も上司も評価が低いという結果もあり、共通した課題があると感じました。これまで比較的安定した状況で事業を成長させてきているものの、これからの変化にどう対応していくかを考慮すると、経営幹部の意識改革が必要だと思いました。

【柳瀬様】背景となる要素はたくさんありますが、大きく３つ挙げたいと思います。
１つめは、そもそも会社は人の集まりであり、会社が継続的に発展するためには人が発展していかなければならないということです。例えば具体的に言うと、いま自分が就いているポジションの後任には、自分より優秀な人が就かなければ会社は発展しないということです。そのため「人」の育成が会社の持続的な成長に繋がると考えています。
２つめは、新入社員を含む一般の社員が日々を過ごすことになる「職場」の雰囲気は、課長によって決まるということです。そしてその課長のことを指導するのは、その上の部長ということです。そして、そもそも部長が課長の育成を意識しているかどうか、部長を指導する立場の経営幹部たちはそのことを意識して見ているのかという疑問がありました。もちろん若い世代など「部下」たちを直接育成するという方法もありますが、やはり部長や課長が何をやっているのか、どういう方向に向かっているのか、というのを部下たちも見ているわけです。
３つめは、これからの企業は社会に貢献しなければ存続が危うくなるということを、経営層が理解する必要があるということです。少なくとも、これからどう貢献していくのかを考えていかなければならないということを、経営層の共通の課題とする必要がありました。

【Ｑ】部課長に問題があるとすれば、その層に対する研修を実施する企業が多い中で、経営幹部（取締役・事業部長層）に対しての教育が必要と思われる理由をもう少しお聞かせいただけますか？

【柳瀬様】特に日本企業では、経営幹部にもなれば教育はもういらないだろうと考えていることが多いかもしれませんね。でも、何事も上の立場の人が率先垂範することが必要です。 部下に指示を出すことはできても、自分ができていない経営幹部も多い。もし部課長ができていないのだとすれば、やはり経営幹部ができていないということなのだと認識しています。経営幹部の次の世代である部長たちが課題を認識できているか、リーダーシップを発揮できているか、悩んでいる時に育成してステップアップさせることができるのか、その雰囲気を醸成できているのか。単に部課長だけを教育しても、経営幹部がその基盤を作っていなければ、組織の中で活かされないことになってしまいます。だからこそ、経営幹部が理解し実践していることが重要になってきます。つまり、もし経営幹部がそれをできていないということであれば、私自身ができていないということなのかもしれませんが（笑）。

【Ｑ】杉村様は同研修に受講者としても参加されています。この研修の良かった点はどのようなところですか？

【杉村様】まず初めにミッション（経営理念）の共有からスタートしたことは良かったですね。経営幹部の間で、ミッション（経営理念）に対しての共通認識ができました。研修の終了直後に柳瀬さんからミッション（経営理念）についての話をしていただく機会もあり、研修の時期やタイミングも良かったと思います。事前にEQパートナーズと課題感を共有していたため、効果的なプログラム構成にしていただけたのだと感謝しています。強いて言えばひとつひとつの議論にもっと時間をかけられればなお良かったかもしれませんが、4ヶ月にわたって全９回（１回あたり４時間）とかなりの時間を投入し、多岐にわたる内容を盛り込んでいただいたことで、非常に満足度の高いものになりました。

第2回　経営戦略　オンライン研修の様子

【Ｑ】ほかの受講者からの反響はいかがでしたか？

【杉村様】ミッション（経営理念）の共通認識ができたこと、それを共通の言葉にして落とし込んでいくことの重要性を感じることができたという感想は多く聞こえてきました。弊社はこれまでどちらかというと安定志向だったと思うのですが、「両利きの経営　知の深化と探索」という講義を受け、やはり新たな変革を起こしていかなければならないのだということが、実感できたことも良かったと思います。

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【Ｑ】同経営幹部研修後、受講者に変化を感じられることはありますか？

【柳瀬様】まず日々の会話や会議の中で感じることは、私のコメントの主旨を確認するための質問や理解不足が減ったということです。以前は私のコメントに対する反論も多かったのですが、研修を通じて共通認識ができたことで、私の意図を理解してもらえるようになったと感じます。意見や発言も経営者の視点になってきたと感じます。
昇降機メーカーとして、“安心安全”はもちろん外せない要素ですが、その先を目指していかなければならないと、ミッション（経営理念）に合わせて意思決定していこう、ベンチャースピリットを思い出そう、という機運になっています。同じ方向を目指して議論が進んでいると実感します。

【Ｑ】研修の背景となった課題のひとつとして、受講者である取締役や事業部長の部下である部課長への関わりを挙げていましたが、受講後の変化はありましたか？

【杉村様】：研修後のアンケートでは、特に、会社の経営方針について、どうすれば従業員目線でも理解できるかを意識して伝えていきたいという声がたくさん出ていました。また、研修で学んだリーダーシップを実践することで、よりよい組織づくりを意識していきたいという声もありました。

【柳瀬様】これまであまり本を読まなかった人が、本を読んでその内容に基づいて部下にアドバイスするようになったという話も聞いています。それから、これまでは他部門のことにあまり関心を持たなかったのが、経営幹部間で意見交換を行うようになったようです。これは、会社としての考え方の基盤が揃ったことで、他の部門に対しても口を出しやすくなったということですね。これが会社全体に広がっていくと、さらに発展していけるのではないかと思います。

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【Ｑ】全9回オンラインで開催されましたが、オンライン研修のメリットとデメリットについて教えてください。

【杉村様】一番のメリットは物理的な移動が不要だったことです。多忙な経営幹部たちにとっては、移動時間がないというメリットだけでなく、前後の時間も効率的に使えたのは大きかったと思います。また、オンライン研修ならではのチャットなどでのコミュニケーションも有効だったと感じます。やむを得ず欠席した場合にあとで録画を視聴できたことや、オンライン環境ならではの集中力もメリットですね。一方で、やはり集合研修の方が話しやすかったのではないかという意見もあり、強いて言えばこれがデメリットだったかもしれません。しかしながら、忙しい経営幹部の研修としては、オンライン研修のメリットの方が多かったと考えています。

【Ｑ】新型コロナウィルス収束後に研修の形態はどのような変化があるとイメージしていますか？オンラインと対面の割合などについて、お考えをお聞かせください。

東芝エレベータ　杉村常務(当時)